今回は、2024年11月26日(火)/11月27日(水)13:00～17:00に開催されたASEAN FUTURE SUMMIT「ASEANでの事業成功に導くための組織作り」のセッション内容を当日参加できなかった方に向けてまとめてお届けします。
本セッションではフィリピンでの人材紹介を行うRCX様とベトナム・日本・マレーシアで人材紹介・組織人事コンサルティングを行うICONIC様にご登壇いただきました。
是非、これを読んでASEANでの組織作りについての理解を深めていただけましたら幸いです。
■イベント概要
・名称：ASEAN FUTURE SUMMIT 2024
・日時：11/26(火)・11/27(水) 13:00〜17:00
・主催：株式会社FinT (https://fint.co.jp)
ASEAN FUTURE SUMMIT 開催の背景
少子高齢化で市場が縮小していく日本において、新たな市場開拓という面で、ASEAN市場への進出の必要性が高まっています。しかし、依然足踏み状態が続いており、進出後も軌道に乗せることができず撤退するケースも少なくありません。昨年5月よりASEAN進出支援を行っているFinTは、今回ASEAN FUTURE SUMMITを通して、先駆者から最新ビジネス動向のリアルを知る機会を作ることで、今後さらなる日系企業がASEAN市場にチャレンジする契機となることを目指します。
登壇者紹介
RCX Recruitment Inc. RCX RecruitmentグループCEO 嶋航様
ICONIC Co., Ltd. (Vietnam) General Director 長浜みぎわ様
株式会社FinT グローバル事業部責任者 FinT Vietnam 法人代表 北川晃希
アジェンダ
1)ASEAN市場での立ち上げ初期の採用戦略について
2)給与水準やインセンティブの設計について
3)ローカライズの手段について
ASEAN市場での立ち上げ初期の採用戦略について
FinT北川：実際に現地で事業立ち上げをするにあたってメンバーの採用はかなり重要かと思いますが、特に1人目・2人目のメンバーはどのように採用していくのが良いのでしょうか。
RCX 嶋様：採用する順番が大事です。一般的に海外進出すると、いきなり営業やエンジニアを採用する会社さんが多いのですが、それが失敗するパターンかなと思います。1番最初に採用する人材としては、人事や経理です。先に営業やエンジニアを採用してしまうと社会保険の登録や給与計算ができなくなります。まずは守備を固めて事務方を採用するというのが鉄則かなと思います。あとはコア人材の採用です。一言で言うと、経営陣と現場の橋渡しができる人です。日本人が外国人を直接マネジメントするというのは、言語や諸習慣の関係で通常の約2倍のコミュニケーションを必要とします。それは現実的ではなく、経営陣のことを100%理解できるようなコア人材を採用すべきということです。
FinT 北川：ASEANにおける雇用の基礎的な違いが多くある中で、特に気をつけるべきことはありますでしょうか。
ICONIC 長浜様：ベトナムにおいては試用期間が60日間ある上、有期雇用契約2回を経たのちに無期雇用契約に移行するのが一般的です。つまり、無期雇用になる前に最大3回雇用契約の切れ目があるということです。試用期間の60日間というのは非常に短いので、定量的には①行動量（アプローチ数など自己努力で達成できるKPIの達成状況、または、業務完了スピードなど）、定性的には②成長確度（オンボーディングでの飲み込みの速さ＝理解力、本人からの質問力）と③カルチャーフィット（勤務態度、同僚や上司とのコミュニケーションスタイルなど）といった観点で見ることが重要です。
給与水準やインセンティブの設計について
FinT 北川：日系企業としてASEANで給与設定をするにあたり、フィリピンではどういった部分に注意して設定をすべきなのでしょうか。
RCX 嶋様：基本的にベトナムであってもタイであってもフィリピンであっても基本的に日本人が思っているよりもかなり給与にはシビアです。こちらに出てるデータがフィリピンにおける日系企業とローカル企業、欧米企業との給与水準差なのですが20代以下ではあまり給与水準は変わらない一方、30代〜40代で大きく差が開いています。いわゆるトップ大学の方などが20代後半ないしは30歳ぐらいで外資に行き、高い給与水準で引き抜かれるというのがよくあるパターンだと思います。まずは給与水準を理解するということに加えて、欧米企業が採用するような良い人材をとる場合は通常の1.5倍ほどの給与を出さないと厳しいのではないかと思います。
FinT 北川：長浜様はベトナムでの給与水準についてどのようにお考えでしょうか。
ICONIC 長浜様：ベトナムでもまさに似たような状況になっていると思います。弊社が実際にご支援している日系企業の事例の特徴として、同じ役職、つまり職層ならば部門をまたいでも同等の賃金水準で実現しているケースが多いです。長期的な安定雇用と内部公平性を重要視した賃金バランスになっています。一方で、ご支援したことのある欧米系の企業では同じ職種だったとしても部門が異なると全く異なる賃金水準になっています。こちらは変化と流動性に富む社外環境への適応を重視した賃金バランスになっています。職務価値の高い職種をきちんと特定して給与水準をメリハリを持って上げていくというのがポイントです。
FinT 北川：基本給の話をしていただきましたが、ボーナスについてのポイントはございますでしょうか。
RCX 嶋様：日本人はおそらく給与というと年収で考えると思います。しかし、タイやフィリピンなど多くの東南アジアに関しては基本的に月収ベースです。年収が多くても月収が少ないことで採用が難しい場合もあります。ボーナスは多いが月収は控えているといった会社さんがあれば、ボーナスを月割りすることによって月収が増え、より採用ができる可能性はあると思います。
FinT 北川：ボーナスを含めて見せ方を変えるだけで定着率が変化しそうだと思いました。インセンティブについてはいかがでしょうか。
ICONIC 長浜様：フロント系の職種では期末の賞与などとは別に、月毎や四半期毎のインセンティブ制度があるのが一般的ですが日系企業はインセンティブ導入に不慣れという印象があります。特に個人プレイの営業職であれば、全報酬に占める業績連動給の割合は、少なくとも3割程度から5〜6割に上るケースもあります。報酬の中でも変動給の設計は、その国の業界特徴が出やすい所です。あるのが一般的な業界で、ない場合には採用力や定着力を毀損してしまいます。
ローカライズの手段について
FinT 北川：そもそもローカライズを進めたいという日系企業様が多い理由としてはどういったものがあるのでしょうか。
ICONIC 長浜様：大きく2つの目的があると考えています。1つは、ローカライズを進めることで駐在員を減らし、オペレーションコストを最適化していくためです。もう1つは、ベトナムのマーケットやベトナム人消費者やベトナム人社員の気持ちが一番分かるのはベトナム人なので、この国における市場開拓や組織運営をベトナム人が担っていくことで更なる事業の発展を目指すためです。
FinT 北川：ローカライズを進める上での留意点や管理方法などはありますでしょうか。
RCX 嶋様：そもそも習慣が異なるため、それを指摘したところで人間関係が悪化して終わることが多いです。私の考えだと、マネジメントするというよりはルールを決めてそれに従ってもらうという感じです。最初から完成度の高いルールを設計して、それに同意した人だけを採用するというのがマネジメントの難易度が下がると考えています。
- RCX Recruitment Inc.
- ICONIC Co., Ltd. (Vietnam)
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